李宁公司的“裁员令”再次引发人们对国内运动品牌的大讨论，许多现象似乎表明行业已深陷库存积压与业绩低迷的困局。2012年，国内运动品牌奋力“瘦身”之余，在伦敦奥运来临之际，也在努力寻找体育营销的新契机。
近日，李宁公司传出“瘦身”裁员的消息。相关人士表示，此次主要针对前端的业务发展部门，整合一些非核心的品牌和业务部门，而对于后台的职能部门，将采取优化组织结构的方式，提升运营效率，降低人员成本，并将资源投入到集团的核心业务中。
此消息一出难免又让人联想到李宁公司去年不佳的销售业绩。根据该公司2011年业绩快报，预计2011年收入同比下降约6%~7%，盈利率将比2010年的11.7%下降约7~8个百分点。
心急改革的后遗症
2008年北京奥运会，李宁作为主火炬手在半空中跑着点燃了开幕式的火炬。之后，李宁品牌遂以“本土一哥”的姿态挺进高端市场，放弃与低端制造商的竞争，转而向专业领域开拓。
在耐克、阿迪达斯双雄称霸的高端市场，李宁公司大举进军显得操之过急。李宁几度涨价，上涨后的产品价格和阿迪达斯、耐克等大品牌的价格水平非常接近。而耐克和阿迪达斯为了进一步打开中国二三线市场，每季都会推出不少三四百元的新产品，这与涨价后的李宁产品价格几乎相同，甚至更低。李宁不仅失去了本土运动品牌一贯的价格优势，在产品设计与推广策略上又不及耐克和阿迪达斯，销售业绩受到严重影响。
争抢高端市场意味着李宁放弃了中低端市场的庞大市场份额。山中无老虎，安踏、匹克、361°这些后来者，采取“农村包围城市”的市场战略，通过在日益富裕的二三线市场大量开店来实现快速增长，轻松地提高了知名度，并把触角伸向一线城市，使李宁腹背受敌。
除了定价的失利，李宁的品牌重塑亦同“玩火”。2010年6月，李宁公司宣布改变LOGO，把顾客群定位在90后。然而，李宁的顾客以35~40岁的二三线市场中产阶级为主，新定位某种程度上抛弃了这些忠实客户，对于挑剔的90后而言，传统的李宁显然又“潮”气不足。
李宁公司总裁兼CEO张志勇表示：“由于太急于要扭转消费者对李宁的观念，广告创意比较叛逆、小众，没照顾到主流人群，也把原有的中层消费者给忽略了，导致最终品牌重塑失败。”同时，由于大量旧标产品库存积压、销售渠道未能及时理顺、市场信息沟通不畅等原因，李宁的订单下降，更被安踏抢走国内运动品牌头把交椅。
清理库存成年度主题
除了自身的问题，李宁失意于江湖也与国内体育鞋服行业的不景气脱不了关系，一批上市体育用品企业2012年最新订货会数据、库存积压数、计划新开店铺数量等均不容乐观。匹克2012年第二季订货会订单金额较2011年同季订单仅增长9.5%，是2009年以来增幅最低的一次；安踏2011年第三季度同店销量增长下滑，零售终端折扣率增大，2012年第二季度订单增速减缓。
行业人士分析，一方面，近几年体育鞋服行业发展扩张速度过快，导致零售商积压大量库存；另一方面，在国内通货膨胀的大环境下，消费者有缩减消费体育用品的倾向，加上铺租、人工等成本不断上涨，直接导致业绩回落。2012年，整个体育鞋服行业将进入调整期，清理库存成为年度主题，预计需要一两年的时间来消化。
奥运营销创造新价值
近在咫尺的伦敦奥运会好比2012登船的船票，成了国内各大运动品牌的竞争焦点。2008年奥运会期间，任何冷门项目都有商家签约。今年，运动品牌却纷纷选择“曲线入战场”，避免与国际品牌硬碰硬，把重心回归至国内市场。
李宁、安踏这些实力雄厚的品牌依旧采用传统的巨资赞助，以安踏为代表的中国奥运代表团赞助商，4年花费6亿的天价赞助费只为了伦敦奥运15天亮相。预算有限的二三线运动品牌则另辟蹊径，转而赞助有特色的外国代表团。鸿星尔克不久前与伊朗奥委会达成协议，与南非、乌兹别克斯坦两国奥委会的洽谈也正在进行。乔丹则将为哈萨克斯坦、土库曼斯坦、蒙古国等代表团设计伦敦奥运会的领奖服。
匹克在2008年北京奥运会期间，曾匠心独到地把伊拉克、塞浦路斯及黎巴嫩作为赞助对象，此举帮助匹克迅速打开了中东市场。匹克董事长许景南表示，在选择伦敦奥运会的赞助对象时，同样将遵循这一原则。361°也没闲着，选择赞助体育媒体，与央视《伦敦行动》栏目制作方签约，为央视体育报道团和3支中国奥运战队打造奥运装备。央视强大的收视率成为361°的信心保证。
另外，本土运动品牌也可在商场和电影院做些文章，在这些人流密集的地点进行赞助与冠名包场等，与市民一起看奥运，把体育营销渗透到社区。品牌战略专家李光斗表示，运动品牌是有精神和文化内涵的，本土品牌要想突围，就需要与时尚、艺术等元素结合，创造符合时代消费者的文化符号。
伦敦奥运固然是国内运动品牌突破困局的一个契机，然而要真正走出库存积压的阴霾，提高销售，当务之急还是要提升品牌价值，正确分析市场趋势，进一步扩大国内市场份额。让我们一起积极“瘦身”，迎接另一个盛夏。
观点延伸
李宁自救四式
第一式：品牌重塑。2010年6月，李宁更换LOGO，将潜在消费人群定位在90后。
第二式：渠道整改。2011年，整合500~600家实力较弱的分销商，让129家大经销商中最有实力的一批直接收购、直营。
第三式：战略引资。2012年1月，获美国私募基金TPG战略注资约7.5亿元。
第四式：瘦身裁员。2012年2月，压缩人力资源成本，整合子品牌，将资源集中在核心业务。 |
